Pracodawcy zarządzający różnorodnością często koncentrują się na tzw. pierwotnej tożsamości pracowników. Wspierają różnorodność i inkluzywność w zakresie płci, wieku, narodowości, rasy itd. To ważne działania. Różnorodność tych cech nie zawsze gwarantuje jednak tzw. różnorodność poznawczą (kognitywną) związaną z odmiennymi stylami myślenia i innymi doświadczeniami. Przykładowo, pracownicy różnej płci mogą mieć podobne wykształcenie, doświadczenie zawodowe itp., przez co ich style myślenia będą w miarę jednorodne.

Tymczasem, to właśnie odmienne punkty widzenia, style myślenia i doświadczenia przekładają się na niestandardowe rozwiązania, przełamywanie schematów, nowe perspektywy, kreatywność i innowacyjność. W tym kontekście często mówi się o pracownikach nieneuronormatywnych. Potrafią oni np. dostrzegać pewne szczegóły, wzorce, powtarzalne prawidłowości tam, gdzie osoby neurotypowe ich nie widzą. Często cechuje ich także twórczość, umiejętność znajdowania nieszablonowych rozwiązań (tzw. thinking outside the box). 

Zbudowanie zespołu różnorodnego kognitywnie nie jest łatwe. Wymaga specjalistycznej wiedzy, wnikliwej obserwacji, najczęściej również testów psychologicznych pokazujących, jak członkowie zespołu podchodzą do problemów, podejmują decyzje itd. Zespoły różnorodne poznawczo potrzebują również odpowiedniego lidera, żeby atutów nie przyćmiły wyzwania (np. trudności w podejmowaniu decyzji, konflikty relacyjne).

Więcej artykułów o prawie HR w newsletterze – PRO HR Kwiecień 2024